KOMPETENZ UND SYNERGIE


Konzernzentralen wollen ihre Tochterunternehmen in der Regel ganzheitlich zentral steuern. Doch dieser Ansatz funktioniert nur in ganz wenigen Bereichen wie beispielsweise Recht oder Finanzen. Die allermeisten Versuche, Firmen mit Spezialwissen aus der Zentrale zu beglücken, sind erfolglos und kosten ein Vermögen. Dennoch halten viele Konzerne – vielleicht aus Prestigegründen – daran fest, Besserwisser mit erhobenem Zeigefinger in Werke zu entsenden, um Vorschriften zu oktroyieren.

An der Peripherie wird ohne Direktiven Spezialwissen   praxisorientiert, professionell und schneller entwickeln als in Konzernzentralen.

Unter den Begriff Kompetenz fallen eine Vielzahl an Fähigkeiten und Eigenschaften, zunächst wird meist an Fachkompetenz gedacht. Es gehört aber viel mehr dazu: Führungs- und Methodenkompetenz, Kommunikationskompetenz, unternehmerisches Denken und die Fähigkeit, komplexe Probleme analysieren zu können und schnell zu lösen.

Kompetenz nach der Definition von Johannes Weinberg umfasst alle Fähigkeiten, die ein Mensch in seinem Leben erworben und zur Verfügung hat. Damit impliziert der Begriff das individuelle Vermögen, selbstständig auf neue Sachverhalte reagieren zu können.

Genau diese Fähigkeit ist für erfolgreiches Wirtschaften essenziell. Daher müssen Unternehmen alles dafür tun, betriebliche Kompetenzen zu sichern und zu erweitern. Das gelingt durch Bindung von Schlüsselpersonen, Ausbildung und den Einkauf von Spezialisten und deren Know-how.

KIRCHHOFF KOMPETENZ trägt selbst diesen elitären Begriff als Markenzeichen. Gemeinsam mit unseren Profis tun wir alles, um unsere Marke zu rechtfertigen, und erweitern unsere eigenen Kompetenzen zum Wohle unserer Kunden stets weiter.


 Kompetenzen entwickeln und Synergien nutzen

Berater konzentrieren sich bei „Problemunternehmen“ zu sehr auf Methoden wie Kostensenkungen und Massenentlassungen. Es gibt Situationen, in denen auch die letztgenannte Maßnahme unumgänglich ist, aber die primäre Aufgabe von Vorständen und Aufsichtsräten ist, solche Notlagen nicht entstehen zu lassen.

Ein hervorragendes Mittel zur frühzeitigen Stabilisierung und Weiterentwicklung einer Gesellschaft ist die Bildung eines interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzzentrums. Darin werden die bereits vorhandenen Kompetenzen in einem Unternehmen gefördert und weitergegeben. So werden schnell umsetzbare und wirksame Effizienzsteigerungen sowie erfolgreiche Innovationen ermöglicht.

Die KIRCHHOFF KOMPETENZ erhält im Rahmen von Effizienzsteigerungsprogrammen (ESP) oft die Aufgabe, ein Kompetenzzentrum zu entwickeln. Das ist eine hervorragende Investition in die Zukunft und verbessert die Arbeit einer Abteilung, eines Betriebes bzw. eines Konzerns enorm. Von den langfristigen Folgen eines Kompetenzzentrums profitiert die gesamte Unternehmensgruppe.

Denn ein für die Zukunft stabiles Geschäftsmodell nutzt die besonderen Fähigkeiten von Höchstleistern und die Vorteile bewährter Best Practice-Prozesse. Durch ein Kompetenzzentrum, in das die Höchstleister eines Unternehmens berufen werden, kann die eigentlich verfügbare, aber oft nicht genutzte, Innovationskraft und Problemlösungskompetenz für das ganze Unternehmen zugänglich gemacht werden. Bei Bedarf werden daraus Teams gebildet, die sich hervorragend für z. B. Troubleshooter-Aufgaben oder Coachings eignen und so die internen Ressourcen optimal nutzen.

Die Vorteile des Wissenstransfers

  • Die Problemlösungen sind erprobt, d.h. es muss kein Lehrgeld bezahlt werden!
  • Das Know-how vergrößert sich und bleibt im Unternehmen!
  • Durch kürzere Entwicklungsphasen und schnellere Reaktionszeit auf Veränderungen am Markt wird ein Innovationsvorsprung erarbeitet!
  • Der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter wird größer!
  • Die Zusammenarbeit zwischen den Standorten bzw. Bereichen verbessert sich!

Gründe für stockenden Wissenstransfer

  • Wertvolle Erfahrungen aus komplexen Projekten werden viel zu selten konzernübergreifend analysiert und genutzt. Das über Jahre entwickelte Know-how einzelner Höchstleister wird nicht weitergegeben.
  • Fehlende Anerkennung fördert den Abgang von Höchstleistern. Wissen und Können fließen so ab, bevor es weitergegeben werden kann.
  • An entscheidenden Stellen fehlt das „Meister-Lehrling-Prinzip“, d.h. die Weitergabe von Know-how und das Üben neuer Fähigkeiten.
  • Viele Mitarbeiter verlassen sich bei ihren Recherchen auf Wikipedia und verwechseln diese schnell abrufbaren Informationen mit wirklichem Wissen und Können.
  • Nur wenige der Spezialisten sind auch in der Lage, dieses Spezialwissen an andere zu vermitteln. Ein exzellenter Golfprofi ist noch lange kein guter Golftrainer!
  • Vorstände und andere Führungskräfte sind oft überfordert und haben keine Zeit, Kompetenzteams zu gründen und so den Wissenstransfer zu aktivieren.
  • Die Halbwertszeit von Führungskräften in Unternehmen ist oft zu kurz, um ihre Kompetenzen zu erkennen und voll zu nutzen.
  • Überzogene Ordnungsvorschriften ersticken Kreativität und Einsatzbereitschaft im Keim.
  • Veränderungen treffen bei unzureichender Kommunikation auf Widerstand.
  • Fehlende Bereitschaft zu transdisziplinärer Arbeit.
  • Homeoffices verhindern den internen Wissenstransfer.
  • Wissensdatenbanken werden nicht entwickelt bzw. sind veraltet.
  • Fehlendes internes Marketing. Es braucht ein fachspezifisches Who’s who der Höchstleister im Konzern.

Wie nutzt man Synergien?

  1. Identifikation von Höchstleistern

  2. Die Vorreiter-Abteilungen beim Kompetenztransfer sind in vielen Unternehmen der Einkauf, das Controlling und die EDV. Aber wo sind all die anderen Führungskräfte, die den internen Austausch von Erfahrungswerten vorantreiben? Nur so können Synergien genutzt werden.

    Bei unseren Effizienzsteigerungsprojekten (ESP) entdecken wir durch die Einbindung von motivierten Projektleitern und deren Teammitglieder die echten Profis. Mithilfe unserer Moderation und unseren Coachings werden Persönlichkeit und Fähigkeiten eines Mitarbeiters deutlich. So dient ein ESP auch als Assessment-Center.

    Oftmals sind es soft skills, die die Nutzung von Synergien erleichtern. Interkulturelle Mitarbeiter, die mit zwei oder mehr Muttersprachen und Mentalitäten bekannt sind, sind eine große Hilfe bei der Kommunikation und beschleunigen so den Wissenstransfer in international aufgestellten Unternehmen enorm.

  3. Organisation von Kompetenzteams

  4. Kompetenzteams sind so etwas wie Spezialeinheiten und es soll eine Ehre sein, so einer Einheit anzugehören. Die Bildung dieses elitären Zirkels vermittelt intern Anerkennung und ist Motivation zugleich.

    Ein hilfreiches Instrument, das vorhandene Spezialwissen zu nutzen, ist die Erstellung einer Datenbank oder Broschüre mit dem Who’s who der Unternehmensspezialisten. Die besonderen Fähigkeiten der Höchstleister sind dort mit Referenzprojekten belegt, so können Kompetenzteams schnell gebildet werden und sind für den ganzen Konzern zugänglich.

    Die konkreten Problemstellungen bestimmen die qualitative Zusammensetzung und die Kapazität eines Kompetenzteams. Aus verschiedenen Standorten werden die Besten rekrutiert und arbeiten problem- bzw. lösungsorientiert alleine oder in Teams. Die Leiter der Spezialeinheiten stimmen sich über die Möglichkeiten und Ziele mit der Geschäftsführung und untereinander ab.

    Zu Klärung von Spezialfragen z. B. juristischer oder länderspezifischer Natur können externe Berater zu Rate gezogen werden.

  5. Aufgaben von Kompetenzteams

  6. Höchstleister besitzen außergewöhnliches Fachwissen, können autonom beurteilen und handeln erfahren. Sie haben außerdem den Antrieb, an neuen Ideen, Optimierungen und Weiterbildung zu arbeiten. Dies muss man nutzen!

    Vor allem diese Mitarbeiter sind besonders geeignet für Troubleshooter-Einsätze. Sie fungieren als Mentor, Motivationscoach, Ausbildner, Berater und Entwickler und sind hervorragend geeignet als Projektleiter bei z. B. Prozessoptimierungen, Verlagerung von Produktionen, Neugründungen, Kooperationen und F&E-Projekten.

  7. Kooperationen und Zukauf

  8. Qualifikationsengpässe im eigenen Unternehmen bedingen eine starke Abhängigkeit von den „Stars“ im Betrieb. Daher muss rechtzeitig recherchiert werden, welche Leistungen durch Kooperation, z. B. mit Universitäten, oder Zukauf abgedeckt werden können. Dieser Prozess muss lange vor einem Ernstfall abgeschlossen sein, damit die externen Spezialisten kurzfristig eingesetzt werden können.

    Partnerschaften können genutzt werden, um relativ risikoarm zu wachsen, Märkte und die Produktpalette auszubauen. All das, ohne selbst investieren zu müssen und bei garantierter Qualität! Umgekehrt kann die Fachunterstützung des Partners vielleicht  über eine Preissenkung abgegolten werden.

    Ein hervorragendes Beispiel für das optimale Nutzen von Kooperationen und Synergien ist die Automobilindustrie. Unternehmen kaufen dort für die Herstellung von Autos international Kompetenzen ein. Die eigenen Schwerpunkte konzentrieren sich lediglich auf strategische Ausrichtung, den Einkauf, Zertifizierung der Zulieferer, Engineering, Design und die Automatisierung der Fahrzeugmontage. Tatsächlich schafft es diese Branche, die Kompetenz und Qualität der Partner kontinuierlich zu verbessern – zum eigenen Nutzen.


 Quintessens

  • An der Peripherie wird ohne Direktiven aus den Konzernzentralen, Spezialwissen   praxisorientiert, professionell und schnell entwickelt.
  • Ein erfolgreiches Geschäftsmodell nutzt die Fähigkeiten von Höchstleistern durch Synergien für das gesamte Unternehmen.
  • Durch Bildung von interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzteams werden schnell umsetzbare und wirksame Effizienzsteigerungen gefördert.
  • Qualifikationsengpässe bedingen eine starke Abhängigkeit von den „Stars“ des Unternehmens. Wer rechtzeitig Kooperationen eingeht, kann im Ernstfall auf externe Unterstützung zugreifen.
  • Kompetenzteams sind die Spezialeinheiten eines Unternehmens und es ist eine Ehre, so einer Einheit anzugehören. Die Bildung eines elitären Zirkels vermittelt intern Anerkennung und ist Motivation zugleich.