DER CHIEF RESTRUCTURING OFFICER (CRO) ALS INSOLVENZPROPHYLAXE


Gescheiterte Unternehmen wurden nicht von außen, sondern oft von innen demontiert! Risikomanagement war unbekannt oder hat versagt.
(In dem Aufsatz „WAS WIR FALSCH MACHEN“ sind einige der unternehmerischen Sünden beschrieben. (Siehe www.kirchhoff-informiert.de)
Wenn Produkte marktfähig sind, wenn die Märkte nicht durch Wirtschaftskrisen erschüttert werden, kann ein Unternehmen dennoch durch interne Probleme, wie z.B. durch mangelnde Effizienz oder durch Fehlverhalten von Interessengruppen, in große Schwierigkeiten geraten. Unternehmen rutschen durch negative betriebliche und finanzielle Umstände in existenzbedrohende Krisen. Sie werden filetiert, verkauft oder gehen ohne den rechtzeitigen Einsatz eines Retters, in die Insolvenz.
Das Eigenkapital ist aufgebraucht, die Liquidität wird eng, der Finanzhahn ist abgedreht. Die Suche nach Auswegen, schnellen Lösungen, finanziellen Hilfen und nach den Verursachern der Krise läuft auf Hochtouren.
Es breiten sich je nach Gemüt und Erfahrung, Sorgen, Angst oder Panik aus. Eine Krisensitzung jagt die andere. Nachrichten und Situationsbeschreibungen lähmen Motivation und Objektivität der Betroffenen. In diesem Dillemmer werden Investoren und Banken weiter beruhigt. Häufig mit dem Effekt, dass diese dem gebeutelten Unternehmen externe Berater zur Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6 aufbürden müssen.
Eine Kreditausweitung oder Stundung von bereits fällig gestellten Darlehensmittel, geht frühestens gegen Bescheinigung einer Sanierungsfähigkeit. Das Finanzamt will von neutralen Sachverständigen ebenfalls eine objektive Meinung über die Zukunft des Unternehmens.
Die Konzepterstellung ist das eine, die Realisierung einer erfolgreichen Sanierung das andere.


WER LÖST DAS PROBLEM ?

„Eine intelligente Unternehmensfinanzierung ist mit einem guten und erfahrenen Chief Restructuring Officer möglich. Er ist die beste Insolvenzprophylaxe“! Diesen Satz hatte ein kluger Banker als plausible Lösung parat, bevor er den Kreditrahmen beträchtlich erhöhte.
Der CRO hat in der Regel keine Zukunft aber auch keine Vergangenheit im Unternehmen und ist somit ein neutraler und anerkannter Partner von Eigentümern, Banken, Kunden und Mitarbeitern. Diese Profis haben langjährige Erfahrung und hervorragende Menschenkenntnis. Es sind keine Berater, die sich als Manager versuchen, sondern Praktiker mit Umsetzungs- und Führungsqualität.
Sie beherrschen moderne Managementsysteme und haben oft selbst erfolgreiche Methoden entwickelt. Sie verstehen es kultur- und mentalitätsbedingte Verhaltensweisen zu nutzen.

Der CRO arbeitet in einem wechselhaften und dynamischen Umfeld. Er muss und kann unter hohem Zeitdruck schnell die richtigen Entscheidungen treffen und diese selbst umsetzen. Durch das Lösen wiederkehrender Krisensituationen über Fachgebiete hinweg, ist eine hohe interdisziplinäre Gesamterfahrung entstanden. Erfolgreiche CRO`s erweitern stets ihre Kompetenz durch interdisziplinären Meinungs- und Erfahrungsaustausch. Auch aus diesen Gründen kann er besser und schneller mit außerordentlichen Ereignissen und Krisen umgehen als andere.
Der CRO strahlt Wissen, Autorität und gleichzeitig Empathie aus. Er beeinflusst mangelhafte Führungskulturen, indem er triviales Machtgehabe durch Motivation, Kompetenz und Glaubwürdigkeit ersetzt. Er baut Vertrauen auf, produziert Ergebnisse und „verkauft“ zur Zukunftssicherung realistische Zielvorgaben.
Ein Unternehmens-Heiler muss mehr sein als ein nüchterner Analyst mit Methodenkompetenz
und fertigen Konzepten. Sanierer zu sein, ist seine Berufung. Er besitzt pädagogische Fähigkeiten, Routine und Überzeugungskraft als Diagnostiker, Mentor, Coach, Moderator, Mediator. Sensibel spürt er Potenziale oder Schwächen bei Schlüsselpersonen oder Spezialisten auf.
Gute CRO entdecken, wie aus dem Erfahrungspotenzial und der Motivation von Mitarbeitern wirtschaftliche Erfolge entwickelt werden können. Das erzeugt bei diesen ein Gefühl der Anerkennung und Sicherheit und erzeugt Vertrauen; das stärkt die Akzeptanz des CRO selbst bei der Umsetzung unpopulärer Entscheidungen.

AUFGABEN UND STÖRFAKTOREN

Das Führen eines Unternehmens aus einer existenzbedrohenden Krise ist eine besondere fachliche, zeitliche und persönliche Herausforderung. Eile ist also geboten, um den Negativtrend zu stoppen. Es werden neue Wege beschritten und neue organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen. Möglichst alle Stakeholder müssen ins „Boot geholt werden“. Neu entfachte Motivation soll die Sorgen und die Resignation der Betroffenen umgehend ersetzen, um die maßgenschneiderten Maßnahmen effektiv um- und durchzusetzen.
Die Erarbeitung eines Gutachtens, dessen Prüfung auf Vollständigkeit, die Lagebeurteilung, die Prüfung der Umsetzungs- und Durchsetzbarkeit benötigen einen sehr hohen Zeitaufwand. Dieser gefährdet oft die Rettung eines Unternehmens.
Wie bei einem drohenden Herzinfarkt ist der schnelle Eingriff, die schnelle Hilfe auch für manche Unternehmen überlebenswichtig. Vorwürfe nicht rechtzeitig Warnsignale ernst genommen zu haben, helfen niemandem. Die Erarbeitung eines Gutachtens, dessen Prüfung auf Vollständigkeit, die Lagebeurteilung, die Prüfung der Umsetzungs- und Durchsetzbarkeit benötigt einen zu hohen Zeitaufwand. Die Rettung ist dann nicht mehr möglich.
Der Einsatz eines Retters muss also frühzeitiger erfolgen! Eine hilfreiche und beschleunigende Variante zur Prüfung der Lage, und der Einleitung von Sofortmaßnahmen ist es, einen Effizienz-Moderator (als „Notarzt“) zu beauftragen. Aufgrund seiner Erfahrung erkennt er innerhalb von wenigen Einsatztagen die besonderen Risiken und Probleme, aber auch Chancen und Potenziale. Er ist damit in der Lage, einerseits Soforthilfe zu leisten und gleichzeitig wichtige und geprüfte Fakten zum Gutachten nach IDW S6 Standard zu liefern. Ebenfalls wird die Prüfung und Bewertung der Umsetzungsbarkeit und Durchsetzbarkeit des Gutachtens durch den tiefen Einblick z.B. in Kennzahlen und weiche Faktoren beschleunigt. Dieser Effizienz- Moderator wird in Folge zum verantwortlichen CRO. Mit dieser unkonventionellen aber sicheren Vorgehensweise wird wertvolle Zeit für die Sanierung gewonnen. Das Unternehmen kann mit hoher Wahrscheinlichkeitt in eine stabile Zukunft starten.

VORRAUSSETZUNGEN

Um Erfolge zeitnah zu realisieren sind u.a. folgende Voraussetzungen zu schaffen:

• Die Akzeptanz und Unterstützung des CRO muss sichtbar sein.
• Ein verantwortungsvoller Handlungsspielraum des CRO ist zu gewährleisten.
• Die Bearbeitung unwesentlicher Themen muss sofort ausgeschaltet werden.
• Verzögerungen in der Umsetzung der entscheidenden Aufgaben sind zu vermeiden.

Je schneller ein Turnaround sichtbar wird, umso schneller wird auch das Vertrauen von Kapitalgebern, Eigentümern, Kunden und Lieferanten gestärkt.
ERSTE SCHRITTE zur Sanierung
Der Unternehmenssprecher vermittelt in einem mit dem CRO abgestimmten Kick-Off ein klares Committment zu den Unternehmenszielen und zu der Vorgehensweise. Der Konsens zwischen allen Stakeholdern wird deutlich hervorgehoben.
Der CRO erläutert die Aufgaben und erklärt die Schritte anhand von Projekt-Beispielen unter Einbeziehung der zum Kick-Off eingeladenen Teilnehmer.
In einer Problemdiagnose wird durch die Teilnehmer, mit Unterstützung des CRO, ein Stärken-Schwächen-Profil entwickelt. Diese offene Kommunikation macht deutlich, in welcher Form gemeinsam die Probleme ab sofort zu lösen sind.

Ein Tandem, bestehend aus dem CRO und einem oder mehreren Koordinatoren aus dem Unternehmen unterstützt die Ideenlieferanten in der Umsetzung der als richtig erkannten Maßnahmen. Dabei ist stetige Überzeugungsarbeit durch Information, Moderation und Coaching zu leisten. Dadurch werden der Schockzustand und die Ablehnungsphasen, die ja grundsätzlich bei fast jeder Veränderungen auftreten, drastisch verkürzt.
Bei störrischen Schlüsselpersonen kann besondere Anerkennung oder scharfe Provokation als Mittel zur konstruktiven Mitarbeit eingesetzt werden. Wenn diese Mittel immer noch nicht greifen, kann die Empfehlung, sich doch bitte beim Wettbewerb zu bewerben, durchaus helfen.

Die Mitglieder des Lenkungsausschusses werden festgelegt. Wirtschaftsprüfer und Bankenvertreter sind ebenso willkommen wie Betriebsrat, Aufsichtsrat und Vorstände.

Die Projektfortschritte werden von den Projektleitern in Lenkungsausschüssen (LA) vorgestellt und anschließend nach einer Prüfung durch die Mitglieder des LA umgesetzt.
Die Teams erhalten für ihre Leistungen und Ergebnisse in den LA`s „öffentlich“ Anerkennung. Weitere Mitarbeiter werden dadurch ermutigt in den Projekten begeistert mitzumachen. Die Effizienz-Steigerungsprojekte durchdringen alle Ebenen des Unternehmens, fast jeder kann und will mitzumachen. Das ist spürbare Hilfe zur dauerhaften Selbsthilfe.

AUFGABEN des CRO:

a) Konsens des Sanierungskonzeptes bei seinen Stakeholdern herbeiführen
b) Einleiten eines Sofort- Programms zur Liquiditätsverbesserung
c) Einführung und Steuerung eines Liquiditätsmanagements
d) Neuverhandlungen u. Optimierungen von Verträgen
e) Prüfung u. ggf. Stopp von Investitionsvorhaben
f) Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Vermögensteilen
g) Einführung und Umsetzung eines Effizienz-Steigerungsprogramms
h) Schließung oder Verkauf verlustträchtiger Betriebe, Bereiche, Geschäftsaktivitäten
i) Korrektur der strategischen Positionierung des Unternehmens
j) Suche und ggf. Einbindung strategischer Partner
k) Beschaffung von Finanzmitteln
l) Personalentwicklung

An zwei Aufgaben werden hier beispielhaft die daraus abgeleiteten Maßnahmen stichpunktartig beschrieben.
Zu Aufgabe b) : Einleiten eines Sofort- Programms zur Liquiditätsverbesserung durch z.B.

Erhöhung der Banken-Kreditlinien , beschaffen von Lieferanten- u. Kundenkrediten, ggf. Bankenwechsel, Reduzierung von Gebühren u. Zinsbelastungen, Faktoring, Leasing, Mezzanine-Kapital, Wertpapiere, Investoren , Going Public, Förderungsprogramme, Verkäufe von nicht genutzten Anlagen u. Maschinen u. red. des Bodensatz, Preiserhöhung bei laufenden Aufträgen durchsetzen, Zahlungsfristen verlängern, Forderungsverzicht bzw. Teilzahlungsvergleiche vereinbaren, red. der Abgaben z.B. an die Muttergesellschaft, red. von Rückstellungen u. Abschreibungen, Verzögerung von Lohnerhöhungen in Abstimmung mit dem BR, aussetzen oder Verschieben von Prämienzahlungen, Nachverhandlungen der Verträge mit Lieferanten, Kunden, Versicherungen….
Investitions- Verlagerungen durch Kooperationen u. Partnerschaften, red. der Kapitalbindung z.B. durch red. des Lagerbestandes

Zu Aufgabe g:. Umsetzung eines Effizienz-Steigerungsprogramms (ESP) durch z..B.:

Die Optimierung von ca. 200 Potenzialfaktoren können Kostenreduzierungen und Effizienzsteigerungen in exorbitanter Höhe erzeugt werden.
Als Beispiel führen wir hier Ergebnisse aus dem ESP eines in finanziellen Schwierigkeiten geratenen Industrieunternehmens mit einem Umsatz von ca. 150 Mio. Euro an. Es wurden Kostensenkungen von 17 Mio. Euro in einem Zeitrahmen von ca. 18 Monaten erzielt. Die Kostensenkungen konnten wie folgt zugeordnet werden:

PERSONAL 20%
ORGANISATION 10%
FINANZEN 10%
MATERIAL 30%
PRODUKTION 30%

Die erzielten Erfolge aus Effizienzsteigerungen und den sichtbar gewordenen Potenzialen hatten einen hohen positiven Einfluss auf die Beschaffung von Finanzmitteln, auf die Einbindung von strategischen Partnern sowie auf die Höhe des Verkaufserlöses von Unternehmensbereichen.

STÖRFAKTOREN:

Gefährliche Verzögerungen in der Umsetzung der als richtig erkannten Maßnahmen werden u.a. verursacht durch fehlende Qualifikation, durch den Ausfall von Schlüsselpersonen und dem Schutz von „heiligen Kühen.“ In der Krise herrscht zudem Misstrauen. Es ist ein Inkubator von Kontrollfunktionen mit Endlosschleifen entstanden. Kontrolleure kontrollieren Controller ohne daraus zusätzliche Erkenntnisse zu erzielen. Dieser Kontrollwahn erzeugt gestresste Mitarbeiter und Führungskräfte, die Ängste vor der Verantwortung entwickelt haben, denen Erfolgserlebnisse, Anerkennung und Rückendeckung fehlen.

Weitere negative Faktoren sind:
• Negative Marktveränderungen im Absatz als auch in der Beschaffung
• Tarifverhandlungen
• Informationen sind unvollständig und unzuverlässig
• Fehlender Konsens bei den Stakeholdern
• Diktatorische Führungs- und Kommunikationskultur
• Seilschaften, Gegner, Zweifler, Meinungsbildner
• Fehlendes Verantwortungsbewusstsein
• Beteiligte sind distanziert und befangen
• Laufende schwierige Rechtsstreitigkeiten
• Zerrüttetes Verhältnis zum Betriebsrat u. zur Gewerkschaft
• Misstrauen bei Kunden, Lieferanten u.a. Stakeholdern

Sowohl die Verbesserung von kritischen Kennzahlen durch Optimierungsmaßnahmen als auch die Korrektur durch Mediation und Coaching von negativen „weichen“ Faktoren sind wichtige Milestones auf dem Weg zum stabilen Erfolg.


 

QUINTESSENZ

• Gescheiterte Unternehmen wurden häufig nicht von außen, sondern von innen demontiert!
• Eine intelligente Unternehmensfinanzierung ist mit einem guten und erfahrenen Chief Restructuring Officer möglich. Er ist die beste Insolvenzprophylaxe!
• Wie bei einem drohenden Herzinfarkt ist der schnelle Eingriff, die schnelle Hilfe auch für Unternehmen überlebenswichtig. Eine hilfreiche und beschleunigende Variante zur Prüfung der Lage, und der Einleitung von Sofortmaßnahmen ist, einen Effizienz-Moderator (als Notarzt) der zum späteren CRO wird, zu beauftragen.
• Potenziale aus Effizienzsteigerungsprogrammen fördern die Bereitschaft notwendige Finanzmittel freizugeben und erleichtern die Gewinnung von strategischen Partnern.
• Die Korrektur von negativen „weichen“ Faktoren durch Mediation und Coaching sind wichtige Milestones auf dem Weg zum stabilen Erfolg.