Kirchhoff Informiert Kurzinformation für Top-Manager

In Kirchhoff Informiert sind vielfältige aktuelle Geschäftsfälle aus dem Alltag des Managements und der Beratung zusammengestellt. In kurzer und präziser Form sind Eindrücke, Ansichten und Lösungswege dargestellt. Die Themen reichen von Effizienzsteigerung, Führung und Kommunikation hin zu Anforderungen an Aufsichtsräte und Unternehmensberater.

DIE NEUE WELT DER WIRTSCHAFT; UTOPIEN WERDEN REALITÄT

Wir vermissen bis heute die trans- und interdisziplinäre Verknüpfung von Kompetenzen und Synergien zur gemeinsamen digitalen Nutzung. In Konzernen und Unternehmen dümpeln die seit Jahren existierenden Möglichkeiten der Vernetzung, z.B. über Wissensmanagement oder Best Praxis Erkenntnissen dahin.

Es geht hier noch nicht um Online-Consulting, auch nicht um Big Data-Analysen und auch noch nicht um intelligente Software-Lösungen, welche vermeintlich die menschliche Kreativität und Motivation durch digitale Systeme und Algorithmen ablösen könnten.

Es ist aber klar, dass mit wachsender Komplexität vernetzte, branchenübergreifende Strategien und Systeme entscheidend helfen können, Synergien zu erkennen und zu nutzen.

Morgen effizienter und besser sein, war und bleibt auch zukünftig der Motor, um das Lebens- und Arbeitsumfeld optimaler zu gestalten.

Wir haben ja diese Gaben und Fähigkeiten, die Zukunft  aus  den eigenen Erfahrungen,  der Geschichte,  den Forschungen, dem aktuellen Wissensstand und aus plausiblen Utopien  kreativ  und verantwortungsvoll zu gestalten.

Ideal wäre es, wenn der technologische und  der wirtschaftliche Fortschritt den Menschenrechten und den moralischen Ansprüchen möglichst vieler Kulturen entsprechen könnte.

Es steht schon heute fest, wenn wir nicht durch Weltkatastrophen gestoppt werden, schaffen wir die wachsenden Herausforderungen, z.B. durch den Bevölkerungsanstieg mit Digitalisierungs- und Informationstechnologien besser und schneller.


 

Was wir schon konnten.

Die Globalisierung ist ja nichts Neues, überregionaler Handel war weit vor unserer Zeitrechnung bereits im Gange.

Die Digitalisierung der Medien z.B. durch den Buchdruck hat den Zugang zum damaligen Wissen bereits im 15. Jahrhundert in kürzester Zeit exorbitant potenziert.

Das Handwerk und die Landwirtschaft wurden ab ca. Mitte des 19. Jahrhunderts industrialisiert und spezialisiert. Anfang des 20.Jahrhunderts hat Nikola Tesla die Welt elektrisiert und „erleuchtet“.

Die Erfindungen der EDV-Technik durch Konrad Zuse werden seit 80 Jahren beschleunigt und kontinuierlich weiterentwickelt. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts bestätigt die Raumfahrttechnologie  die Axiome der Physik oder pulverisiert sie. Ein Ende der Erkenntnisse und der Überraschungen ist nicht abzusehen. Roboter bedienten bereits in den Siebzigern Gäste an der TU Berlin und heute sind z.B. Fertigungsstraßen ohne sie nicht mehr denkbar. AMADEUS wurde für europäische Fluggesellschaften und Bussysteme  für „intelligentes Wohnen“ entwickelt. Navigationssysteme machen seit zwei  Jahrzehnten Logistik und Verkehr einfacher. Versicherungen und Banken sind ohne IT sowieso undenkbar, bei Goldman Sachs sind 80% der Angestellten IT-Spezialisten, nicht etwa Investment Banker.

Wir leben nun im zweiten Jahrzehnt des ersten Jahrhunderts, im dritten Jahrtausend und profitieren bereits seit Generationen von der sogenannten Digitalisierung, die zukünftig allerdings höhere Wellen schlagen wird als je zuvor. „Pokémon go“ wird heute gefeiert, wie Ende des 19. Jahrhunderts die Glühbirne.

Nun erfolgen  ein weltumspannender, enorm rasanter Fortschritt und Einfluss von  Digitalisierung, Informatik und Globalisierung; nicht nur für die Medien, für Handel und Technik, sondern auch für Medizin, Finanzen, Freizeit und Privates. Einfach für alles! Die Entschlüsselung des Genoms war nur durch Informationstechnologie möglich und neue Biotech-Medikamente gegen Krebs entstehen am Computer.

Apple, Google, SAP, Salesforce, Oracle, Priceline, Qualcomm, Microsoft, Cisco, Intel, auch Facebook oder Xing, etc. sind nicht nur für die „Industrie“ da, es sind überhaupt völlig neue Leistungen und Produkte. Produkte, die auch sehr private Konsumenten und nicht nur Unternehmen und Wirtschaft betreffen. So, wie es beim Heraufdämmern des Industriezeitalters auch schon der Fall war!

Neue Branchen machen ja bereits heute über 70% der Wirtschaft aus. Dieser Teil der Wirtschaft wächst zweistellig, während die alten Branchen jedes Jahr weiter schrumpfen. Die Industrie hat heute in Deutschland nur noch einen Anteil von etwas über 20%, wobei es am Höhepunkt des industriellen Wirtschaftswunders vor 50 Jahren fast 70% waren!  Kohle und Stahl existieren in Deutschland ja fast schon nicht mehr. Beim Handel ist der Chinese Alibaba bereits doppelt so groß wie Ebay und Amazon zusammen. Paypal oder ein anderer elektronischer Bezahldienst werden  Finanzdienstleistungen besetzen. Und wenn Apple und Google ein computerisiertes Elektroauto auf den Markt bringen, dann werden sie das  vielleicht beim „kleinen“ Zulieferer Ford oder VW fertigen lassen.

Das ist der Wandel, wie er von Anbeginn der Menschheit existiert, sonst nichts. Irgendwann werden auch  Windkrafträder und Solarzellen wieder verschwinden.

Ja und? Was ist das Problem?

Das Neue zu loben ohne sich ernsthaft mit den Chancen und Risiken auseinander gesetzt zu haben, ist ebenso naiv wie  die neue Welt zu verteufeln und der alten Zeit nachzutrauern.

Unter dem Begriff „Industrie 4.0“  versteht man hoffentlich nicht nur Smart Factory und vergisst dabei die wachsende globale Digitalisierungs- und Informatikwelle der Weltwirtschaft. Smart Factory  ist schon längst kein Neuland mehr. Es geht also trotz des einschränkenden Begriffes „Industrie 4.0“ einfach nicht nur um die mittlerweile kleine Industrie, es geht um die gesamte Wirtschaft und um angeblich ganz was Neues. Wir müssen es nur unkompliziert annehmen und weiterentwickeln. Fragen Sie die Technologen und die IT-Spezialisten!

Allein der Mensch an sich bleibt  wie er ist! Selbst das Volumen und die Aufnahmefähigkeit des Gehirns sind über die Jahrtausende nicht größer geworden. Unsere Schwächen und Unfähigkeiten verkomplizieren die Gestaltung der Zukunft u.a. durch Überregulierung, provinziellem Denken, Zertifizierungswahn, Ungerechtigkeiten, und Verbildung zu Fachidioten.

Teams sind häufig Genieersatz; aber Achtung vor der sog. Schwarmintelligenz! Moderne Management-Methoden u. Digitalisierungs- und Informations-Technologien sind kein Heilmittel gegen Dummheit!

Die Anforderungen an den Menschen können deshalb nicht höher und komplexer werden als in der Vergangenheit. Die Weiterentwicklung der Digitalisierungen wird allerdings neue und besseres Werkzeuge bieten, um die anstehenden Aufgaben besser und schneller zu lösen.

Was bremst?

Information versus Wahrheit:

Wir können schnell auf große Mengen von Informationen zugreifen. Diese basieren leider zu selten auf Wissen und Realität; zudem werden Fakten oft nicht verständlich oder gar falsch kommuniziert. Das erzeugt Ängste und Ablehnung.

Kulturen und Religionen:

Corporate Social Responsibility bzw. Unternehmensethik reicht nicht! Kulturen und Religionen haben bisher in der technologischen und  der wirtschaftlichen Entwicklung keine besondere Beachtung gefunden. Die Befürchtung der Menschen durch die Globalisierung ihre Traditionen, Religionen oder gar die eigene Identität zu verlieren, erzeugt nicht nur Sorgen sondern auch Gegenwehr; insbesondere wenn wir die Freiheitsideale der westlichen Welt ohne Respekt, mit Häme oder gar Beleidigungen über Anderslebende auslehren.

Kommunikation:

Die Wahrnehmung des Durchschnittsmenschen ist eine andere als die der Spezialisten, deren Botschaften außerhalb ihres eigenen intellektuellen Zirkels nicht verstanden werden. Der respektvolle Umgang mit den vielfältigen Kulturen muss  durch Publik Affairs Management besondere Beachtung finden, um aus Missverständnissen und Ablehnung Win Win Sitationen  zu erzeugen.  Es gilt deshalb bereits für heute und insbesondere für morgen, komplizierte Sachverhalte einfach und klar, also für möglichst alle verständlich zu beschreiben.

Normierung der Kreativen:

Wir sind jetzt schon gesättigt mit angeblichen Experten, Sachverständigen, Spezialisten und Controllern der Controller, ohne deren Gutachten  kaum noch Entscheidungen getroffen werden. Wir werden überflutet mit der Normierung des Denkens und Handelns. Selbst Kreativabteilungen werden durchreguliert, sowie intelligente, kreative und motivierte Menschen robotisiert. Dynamische, kreative Einheiten brauchen Freiraum.

Verbildung:

Pisa Studien haben nichts mit besonderer Bildung zu tun, hier wird bereits Normierung vor Kreativität und Vielfalt zertifiziert. Immer mehr Fachidioten und Hardcor-Konzepteschreiber und verbildete Bedenkenträger werden der Wirtschaft zur Seite gestellt. Führungskräfte sind für die Bewältigung von Veränderungen nicht ausreichend ausgebildet. Coaches beschäftigen sich mehr mit der Karriereentwicklung ihres Klienten als mit der Hilfe zur strategischen Neuausrichtung oder Krisenbewältigung.

 

 

 

 

 

Missbrauch und Kriminalität:

Nicht nur die Guten ziehen Nutzen aus den Fortschritten der Informationstechnologie. Betrüger und Diebe kassieren durch Datenmanipulation Milliarden. Falsche Propheten und Verführer provozieren durch Hasspostings Terroranschläge und manipulieren Massen durch Fake News. Hacker legen Wirtschaft und Politik lahm. Milliarden persönliche, intime Informationen werden ungefragt vermarktet.

Risiken oder Sicherheit:

Risiken die man ahnt, werden dann eintreten, wenn nicht frühzeitig gegengesteuert wird. Mit einigen Risiken muss man dennoch leben lernen. Wir können es negieren, es hinnehmen oder uns darauf vorbereiten, dass z.B. Branchen verschmelzen oder ganz verschwinden. Eine 100% Sicherheit für alle wird es nicht geben. Wir dürfen uns nicht verhalten wie das  Kaninchen vor der Schlange und keine Alternativen sehen. Wir lernen auch hier aus der Vergangenheit. Es sind genügend Perspektiven und Auswege da! Diese müssen nur frühzeitig entdeckt und entwickelt werden, auch um z.B. Allmachtfantasien von Branchenmonstern zu korrigieren.

Erfahrung versus Naivität:

Bewältigung von Krisen oder entwickeln von Strategien ist  für Erfahrene Alltag. Erfahrene sind Personen, die mehrfach besondere Herausforderungen nachweislich gemeistert und die Vergangenheit und Gegenwart mit gestaltet haben. Anfänger sollten deren Hilfe beanspruchen. Aber Achtung! Scharlatane als „Ideenlieferanten“ ohne Substanz und Umsetzungserfahrung gibt es wie Sand am Meer.

Startups werden heute als Leitbilder für Innovation und Pioniergeist gepriesen. Das ist grundsätzlich gut und ermutigend. Vergessen wird, dass nur 2% der Innovationen bzw. Ideen auf dem Markt auskömmliche Renditen erwirtschaften. Viele der hoffnungsvollen Startups gehen in die Insolvenz weil hauptsächlich 1. Managementerfahrung und 2. finanzielle Mittel fehlen. Wenn die Wirtschaft wachsen will, dann sollte sie nicht nur auf Start ups setzen, sondern es eher mit wachsenden Branchen versuchen, die z.B. mit Ernährung, Gesundheit, Sicherheit und Transport zu tun haben.

Chancen und Potenziale:

Profitieren werden alle, die Guten und die Bösen, die Reichen und die Armen, die Intelligenten und weniger Intelligenten. Es ist für Jeden was dabei. Wir müssen auf Problemlösungen nicht warten, fangen wir doch selbst in unseren Unternehmen oder Bereichen an. Nutzen wir alle Potenziale, auch die der weichen Faktoren wie Kreativität, Motivation, trans.- und interdisziplinären Gedankenaustausch, Kommunikation und Verantwortungsbewusstsein. Wir leisten dadurch einen entscheiden Schub zur Akzeptanz und Stabilisierung des Neuen.


QUINTESSENZ:

  • Es geht heute einfach nicht nur um die in Deutschland geschrumpfte  Industrie, es geht um die gesamte Wirtschaft und um ganz was
  • Neue und bereits bestehende, moderne Technologiebranchen wachsen schnell und lösen (seit Menschengedenken) unmoderne ab.
  • Das Neue zu loben, ohne sich ernsthaft mit den Chancen und Risiken auseinander gesetzt zu haben, ist naiv. Am Alten festhalten, statt die neuen Möglichkeiten zu forcieren, ist ebenso falsch.
  • Schwächen und Unfähigkeit verkomplizieren und verzögern die positive Gestaltung der Zukunft, andererseits haben wir die Gabe und Fähigkeit aus plausiblen Utopien Realität werden zu lassen.
  • Angst machen gilt nicht! Zukunft war immer und wird immer eine besondere Herausforderung bleiben. Die Nutzungssicherheit der Digitalisierungs- und Informationstechnologien muss gewährleistet werden.
  • Ein respektvoller Umgang mit den vielfältigen Kulturen kann durch Publik Affairs Management erreicht werden. Aus Missverständnissen und Ablehnung werden Win Win Situationen.

 

DER CHIEF RESTRUCTURING OFFICER (CRO) ALS INSOLVENZPROPHYLAXE


Gescheiterte Unternehmen wurden nicht von außen, sondern oft von innen demontiert! Risikomanagement war unbekannt oder hat versagt.
(In dem Aufsatz „WAS WIR FALSCH MACHEN“ sind einige der unternehmerischen Sünden beschrieben. (Siehe www.kirchhoff-informiert.de)
Wenn Produkte marktfähig sind, wenn die Märkte nicht durch Wirtschaftskrisen erschüttert werden, kann ein Unternehmen dennoch durch interne Probleme, wie z.B. durch mangelnde Effizienz oder durch Fehlverhalten von Interessengruppen, in große Schwierigkeiten geraten. Unternehmen rutschen durch negative betriebliche und finanzielle Umstände in existenzbedrohende Krisen. Sie werden filetiert, verkauft oder gehen ohne den rechtzeitigen Einsatz eines Retters, in die Insolvenz.
Das Eigenkapital ist aufgebraucht, die Liquidität wird eng, der Finanzhahn ist abgedreht. Die Suche nach Auswegen, schnellen Lösungen, finanziellen Hilfen und nach den Verursachern der Krise läuft auf Hochtouren.
Es breiten sich je nach Gemüt und Erfahrung, Sorgen, Angst oder Panik aus. Eine Krisensitzung jagt die andere. Nachrichten und Situationsbeschreibungen lähmen Motivation und Objektivität der Betroffenen. In diesem Dillemmer werden Investoren und Banken weiter beruhigt. Häufig mit dem Effekt, dass diese dem gebeutelten Unternehmen externe Berater zur Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6 aufbürden müssen.
Eine Kreditausweitung oder Stundung von bereits fällig gestellten Darlehensmittel, geht frühestens gegen Bescheinigung einer Sanierungsfähigkeit. Das Finanzamt will von neutralen Sachverständigen ebenfalls eine objektive Meinung über die Zukunft des Unternehmens.
Die Konzepterstellung ist das eine, die Realisierung einer erfolgreichen Sanierung das andere.


WER LÖST DAS PROBLEM ?

„Eine intelligente Unternehmensfinanzierung ist mit einem guten und erfahrenen Chief Restructuring Officer möglich. Er ist die beste Insolvenzprophylaxe“! Diesen Satz hatte ein kluger Banker als plausible Lösung parat, bevor er den Kreditrahmen beträchtlich erhöhte.
Der CRO hat in der Regel keine Zukunft aber auch keine Vergangenheit im Unternehmen und ist somit ein neutraler und anerkannter Partner von Eigentümern, Banken, Kunden und Mitarbeitern. Diese Profis haben langjährige Erfahrung und hervorragende Menschenkenntnis. Es sind keine Berater, die sich als Manager versuchen, sondern Praktiker mit Umsetzungs- und Führungsqualität.
Sie beherrschen moderne Managementsysteme und haben oft selbst erfolgreiche Methoden entwickelt. Sie verstehen es kultur- und mentalitätsbedingte Verhaltensweisen zu nutzen.

Der CRO arbeitet in einem wechselhaften und dynamischen Umfeld. Er muss und kann unter hohem Zeitdruck schnell die richtigen Entscheidungen treffen und diese selbst umsetzen. Durch das Lösen wiederkehrender Krisensituationen über Fachgebiete hinweg, ist eine hohe interdisziplinäre Gesamterfahrung entstanden. Erfolgreiche CRO`s erweitern stets ihre Kompetenz durch interdisziplinären Meinungs- und Erfahrungsaustausch. Auch aus diesen Gründen kann er besser und schneller mit außerordentlichen Ereignissen und Krisen umgehen als andere.
Der CRO strahlt Wissen, Autorität und gleichzeitig Empathie aus. Er beeinflusst mangelhafte Führungskulturen, indem er triviales Machtgehabe durch Motivation, Kompetenz und Glaubwürdigkeit ersetzt. Er baut Vertrauen auf, produziert Ergebnisse und „verkauft“ zur Zukunftssicherung realistische Zielvorgaben.
Ein Unternehmens-Heiler muss mehr sein als ein nüchterner Analyst mit Methodenkompetenz
und fertigen Konzepten. Sanierer zu sein, ist seine Berufung. Er besitzt pädagogische Fähigkeiten, Routine und Überzeugungskraft als Diagnostiker, Mentor, Coach, Moderator, Mediator. Sensibel spürt er Potenziale oder Schwächen bei Schlüsselpersonen oder Spezialisten auf.
Gute CRO entdecken, wie aus dem Erfahrungspotenzial und der Motivation von Mitarbeitern wirtschaftliche Erfolge entwickelt werden können. Das erzeugt bei diesen ein Gefühl der Anerkennung und Sicherheit und erzeugt Vertrauen; das stärkt die Akzeptanz des CRO selbst bei der Umsetzung unpopulärer Entscheidungen.

AUFGABEN UND STÖRFAKTOREN

Das Führen eines Unternehmens aus einer existenzbedrohenden Krise ist eine besondere fachliche, zeitliche und persönliche Herausforderung. Eile ist also geboten, um den Negativtrend zu stoppen. Es werden neue Wege beschritten und neue organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen. Möglichst alle Stakeholder müssen ins „Boot geholt werden“. Neu entfachte Motivation soll die Sorgen und die Resignation der Betroffenen umgehend ersetzen, um die maßgenschneiderten Maßnahmen effektiv um- und durchzusetzen.
Die Erarbeitung eines Gutachtens, dessen Prüfung auf Vollständigkeit, die Lagebeurteilung, die Prüfung der Umsetzungs- und Durchsetzbarkeit benötigen einen sehr hohen Zeitaufwand. Dieser gefährdet oft die Rettung eines Unternehmens.
Wie bei einem drohenden Herzinfarkt ist der schnelle Eingriff, die schnelle Hilfe auch für manche Unternehmen überlebenswichtig. Vorwürfe nicht rechtzeitig Warnsignale ernst genommen zu haben, helfen niemandem. Die Erarbeitung eines Gutachtens, dessen Prüfung auf Vollständigkeit, die Lagebeurteilung, die Prüfung der Umsetzungs- und Durchsetzbarkeit benötigt einen zu hohen Zeitaufwand. Die Rettung ist dann nicht mehr möglich.
Der Einsatz eines Retters muss also frühzeitiger erfolgen! Eine hilfreiche und beschleunigende Variante zur Prüfung der Lage, und der Einleitung von Sofortmaßnahmen ist es, einen Effizienz-Moderator (als „Notarzt“) zu beauftragen. Aufgrund seiner Erfahrung erkennt er innerhalb von wenigen Einsatztagen die besonderen Risiken und Probleme, aber auch Chancen und Potenziale. Er ist damit in der Lage, einerseits Soforthilfe zu leisten und gleichzeitig wichtige und geprüfte Fakten zum Gutachten nach IDW S6 Standard zu liefern. Ebenfalls wird die Prüfung und Bewertung der Umsetzungsbarkeit und Durchsetzbarkeit des Gutachtens durch den tiefen Einblick z.B. in Kennzahlen und weiche Faktoren beschleunigt. Dieser Effizienz- Moderator wird in Folge zum verantwortlichen CRO. Mit dieser unkonventionellen aber sicheren Vorgehensweise wird wertvolle Zeit für die Sanierung gewonnen. Das Unternehmen kann mit hoher Wahrscheinlichkeitt in eine stabile Zukunft starten.

VORRAUSSETZUNGEN

Um Erfolge zeitnah zu realisieren sind u.a. folgende Voraussetzungen zu schaffen:

• Die Akzeptanz und Unterstützung des CRO muss sichtbar sein.
• Ein verantwortungsvoller Handlungsspielraum des CRO ist zu gewährleisten.
• Die Bearbeitung unwesentlicher Themen muss sofort ausgeschaltet werden.
• Verzögerungen in der Umsetzung der entscheidenden Aufgaben sind zu vermeiden.

Je schneller ein Turnaround sichtbar wird, umso schneller wird auch das Vertrauen von Kapitalgebern, Eigentümern, Kunden und Lieferanten gestärkt.
ERSTE SCHRITTE zur Sanierung
Der Unternehmenssprecher vermittelt in einem mit dem CRO abgestimmten Kick-Off ein klares Committment zu den Unternehmenszielen und zu der Vorgehensweise. Der Konsens zwischen allen Stakeholdern wird deutlich hervorgehoben.
Der CRO erläutert die Aufgaben und erklärt die Schritte anhand von Projekt-Beispielen unter Einbeziehung der zum Kick-Off eingeladenen Teilnehmer.
In einer Problemdiagnose wird durch die Teilnehmer, mit Unterstützung des CRO, ein Stärken-Schwächen-Profil entwickelt. Diese offene Kommunikation macht deutlich, in welcher Form gemeinsam die Probleme ab sofort zu lösen sind.

Ein Tandem, bestehend aus dem CRO und einem oder mehreren Koordinatoren aus dem Unternehmen unterstützt die Ideenlieferanten in der Umsetzung der als richtig erkannten Maßnahmen. Dabei ist stetige Überzeugungsarbeit durch Information, Moderation und Coaching zu leisten. Dadurch werden der Schockzustand und die Ablehnungsphasen, die ja grundsätzlich bei fast jeder Veränderungen auftreten, drastisch verkürzt.
Bei störrischen Schlüsselpersonen kann besondere Anerkennung oder scharfe Provokation als Mittel zur konstruktiven Mitarbeit eingesetzt werden. Wenn diese Mittel immer noch nicht greifen, kann die Empfehlung, sich doch bitte beim Wettbewerb zu bewerben, durchaus helfen.

Die Mitglieder des Lenkungsausschusses werden festgelegt. Wirtschaftsprüfer und Bankenvertreter sind ebenso willkommen wie Betriebsrat, Aufsichtsrat und Vorstände.

Die Projektfortschritte werden von den Projektleitern in Lenkungsausschüssen (LA) vorgestellt und anschließend nach einer Prüfung durch die Mitglieder des LA umgesetzt.
Die Teams erhalten für ihre Leistungen und Ergebnisse in den LA`s „öffentlich“ Anerkennung. Weitere Mitarbeiter werden dadurch ermutigt in den Projekten begeistert mitzumachen. Die Effizienz-Steigerungsprojekte durchdringen alle Ebenen des Unternehmens, fast jeder kann und will mitzumachen. Das ist spürbare Hilfe zur dauerhaften Selbsthilfe.

AUFGABEN des CRO:

a) Konsens des Sanierungskonzeptes bei seinen Stakeholdern herbeiführen
b) Einleiten eines Sofort- Programms zur Liquiditätsverbesserung
c) Einführung und Steuerung eines Liquiditätsmanagements
d) Neuverhandlungen u. Optimierungen von Verträgen
e) Prüfung u. ggf. Stopp von Investitionsvorhaben
f) Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Vermögensteilen
g) Einführung und Umsetzung eines Effizienz-Steigerungsprogramms
h) Schließung oder Verkauf verlustträchtiger Betriebe, Bereiche, Geschäftsaktivitäten
i) Korrektur der strategischen Positionierung des Unternehmens
j) Suche und ggf. Einbindung strategischer Partner
k) Beschaffung von Finanzmitteln
l) Personalentwicklung

An zwei Aufgaben werden hier beispielhaft die daraus abgeleiteten Maßnahmen stichpunktartig beschrieben.
Zu Aufgabe b) : Einleiten eines Sofort- Programms zur Liquiditätsverbesserung durch z.B.

Erhöhung der Banken-Kreditlinien , beschaffen von Lieferanten- u. Kundenkrediten, ggf. Bankenwechsel, Reduzierung von Gebühren u. Zinsbelastungen, Faktoring, Leasing, Mezzanine-Kapital, Wertpapiere, Investoren , Going Public, Förderungsprogramme, Verkäufe von nicht genutzten Anlagen u. Maschinen u. red. des Bodensatz, Preiserhöhung bei laufenden Aufträgen durchsetzen, Zahlungsfristen verlängern, Forderungsverzicht bzw. Teilzahlungsvergleiche vereinbaren, red. der Abgaben z.B. an die Muttergesellschaft, red. von Rückstellungen u. Abschreibungen, Verzögerung von Lohnerhöhungen in Abstimmung mit dem BR, aussetzen oder Verschieben von Prämienzahlungen, Nachverhandlungen der Verträge mit Lieferanten, Kunden, Versicherungen….
Investitions- Verlagerungen durch Kooperationen u. Partnerschaften, red. der Kapitalbindung z.B. durch red. des Lagerbestandes

Zu Aufgabe g:. Umsetzung eines Effizienz-Steigerungsprogramms (ESP) durch z..B.:

Die Optimierung von ca. 200 Potenzialfaktoren können Kostenreduzierungen und Effizienzsteigerungen in exorbitanter Höhe erzeugt werden.
Als Beispiel führen wir hier Ergebnisse aus dem ESP eines in finanziellen Schwierigkeiten geratenen Industrieunternehmens mit einem Umsatz von ca. 150 Mio. Euro an. Es wurden Kostensenkungen von 17 Mio. Euro in einem Zeitrahmen von ca. 18 Monaten erzielt. Die Kostensenkungen konnten wie folgt zugeordnet werden:

PERSONAL 20%
ORGANISATION 10%
FINANZEN 10%
MATERIAL 30%
PRODUKTION 30%

Die erzielten Erfolge aus Effizienzsteigerungen und den sichtbar gewordenen Potenzialen hatten einen hohen positiven Einfluss auf die Beschaffung von Finanzmitteln, auf die Einbindung von strategischen Partnern sowie auf die Höhe des Verkaufserlöses von Unternehmensbereichen.

STÖRFAKTOREN:

Gefährliche Verzögerungen in der Umsetzung der als richtig erkannten Maßnahmen werden u.a. verursacht durch fehlende Qualifikation, durch den Ausfall von Schlüsselpersonen und dem Schutz von „heiligen Kühen.“ In der Krise herrscht zudem Misstrauen. Es ist ein Inkubator von Kontrollfunktionen mit Endlosschleifen entstanden. Kontrolleure kontrollieren Controller ohne daraus zusätzliche Erkenntnisse zu erzielen. Dieser Kontrollwahn erzeugt gestresste Mitarbeiter und Führungskräfte, die Ängste vor der Verantwortung entwickelt haben, denen Erfolgserlebnisse, Anerkennung und Rückendeckung fehlen.

Weitere negative Faktoren sind:
• Negative Marktveränderungen im Absatz als auch in der Beschaffung
• Tarifverhandlungen
• Informationen sind unvollständig und unzuverlässig
• Fehlender Konsens bei den Stakeholdern
• Diktatorische Führungs- und Kommunikationskultur
• Seilschaften, Gegner, Zweifler, Meinungsbildner
• Fehlendes Verantwortungsbewusstsein
• Beteiligte sind distanziert und befangen
• Laufende schwierige Rechtsstreitigkeiten
• Zerrüttetes Verhältnis zum Betriebsrat u. zur Gewerkschaft
• Misstrauen bei Kunden, Lieferanten u.a. Stakeholdern

Sowohl die Verbesserung von kritischen Kennzahlen durch Optimierungsmaßnahmen als auch die Korrektur durch Mediation und Coaching von negativen „weichen“ Faktoren sind wichtige Milestones auf dem Weg zum stabilen Erfolg.


 

QUINTESSENZ

• Gescheiterte Unternehmen wurden häufig nicht von außen, sondern von innen demontiert!
• Eine intelligente Unternehmensfinanzierung ist mit einem guten und erfahrenen Chief Restructuring Officer möglich. Er ist die beste Insolvenzprophylaxe!
• Wie bei einem drohenden Herzinfarkt ist der schnelle Eingriff, die schnelle Hilfe auch für Unternehmen überlebenswichtig. Eine hilfreiche und beschleunigende Variante zur Prüfung der Lage, und der Einleitung von Sofortmaßnahmen ist, einen Effizienz-Moderator (als Notarzt) der zum späteren CRO wird, zu beauftragen.
• Potenziale aus Effizienzsteigerungsprogrammen fördern die Bereitschaft notwendige Finanzmittel freizugeben und erleichtern die Gewinnung von strategischen Partnern.
• Die Korrektur von negativen „weichen“ Faktoren durch Mediation und Coaching sind wichtige Milestones auf dem Weg zum stabilen Erfolg.

KOMPETENZ UND SYNERGIE


Konzernzentralen wollen ihre Tochterunternehmen in der Regel ganzheitlich zentral steuern. Doch dieser Ansatz funktioniert nur in ganz wenigen Bereichen wie beispielsweise Recht oder Finanzen. Die allermeisten Versuche, Firmen mit Spezialwissen aus der Zentrale zu beglücken, sind erfolglos und kosten ein Vermögen. Dennoch halten viele Konzerne – vielleicht aus Prestigegründen – daran fest, Besserwisser mit erhobenem Zeigefinger in Werke zu entsenden, um Vorschriften zu oktroyieren.

An der Peripherie wird ohne Direktiven Spezialwissen   praxisorientiert, professionell und schneller entwickeln als in Konzernzentralen.

Unter den Begriff Kompetenz fallen eine Vielzahl an Fähigkeiten und Eigenschaften, zunächst wird meist an Fachkompetenz gedacht. Es gehört aber viel mehr dazu: Führungs- und Methodenkompetenz, Kommunikationskompetenz, unternehmerisches Denken und die Fähigkeit, komplexe Probleme analysieren zu können und schnell zu lösen.

Kompetenz nach der Definition von Johannes Weinberg umfasst alle Fähigkeiten, die ein Mensch in seinem Leben erworben und zur Verfügung hat. Damit impliziert der Begriff das individuelle Vermögen, selbstständig auf neue Sachverhalte reagieren zu können.

Genau diese Fähigkeit ist für erfolgreiches Wirtschaften essenziell. Daher müssen Unternehmen alles dafür tun, betriebliche Kompetenzen zu sichern und zu erweitern. Das gelingt durch Bindung von Schlüsselpersonen, Ausbildung und den Einkauf von Spezialisten und deren Know-how.

KIRCHHOFF KOMPETENZ trägt selbst diesen elitären Begriff als Markenzeichen. Gemeinsam mit unseren Profis tun wir alles, um unsere Marke zu rechtfertigen, und erweitern unsere eigenen Kompetenzen zum Wohle unserer Kunden stets weiter.


 Kompetenzen entwickeln und Synergien nutzen

Berater konzentrieren sich bei „Problemunternehmen“ zu sehr auf Methoden wie Kostensenkungen und Massenentlassungen. Es gibt Situationen, in denen auch die letztgenannte Maßnahme unumgänglich ist, aber die primäre Aufgabe von Vorständen und Aufsichtsräten ist, solche Notlagen nicht entstehen zu lassen.

Ein hervorragendes Mittel zur frühzeitigen Stabilisierung und Weiterentwicklung einer Gesellschaft ist die Bildung eines interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzzentrums. Darin werden die bereits vorhandenen Kompetenzen in einem Unternehmen gefördert und weitergegeben. So werden schnell umsetzbare und wirksame Effizienzsteigerungen sowie erfolgreiche Innovationen ermöglicht.

Die KIRCHHOFF KOMPETENZ erhält im Rahmen von Effizienzsteigerungsprogrammen (ESP) oft die Aufgabe, ein Kompetenzzentrum zu entwickeln. Das ist eine hervorragende Investition in die Zukunft und verbessert die Arbeit einer Abteilung, eines Betriebes bzw. eines Konzerns enorm. Von den langfristigen Folgen eines Kompetenzzentrums profitiert die gesamte Unternehmensgruppe.

Denn ein für die Zukunft stabiles Geschäftsmodell nutzt die besonderen Fähigkeiten von Höchstleistern und die Vorteile bewährter Best Practice-Prozesse. Durch ein Kompetenzzentrum, in das die Höchstleister eines Unternehmens berufen werden, kann die eigentlich verfügbare, aber oft nicht genutzte, Innovationskraft und Problemlösungskompetenz für das ganze Unternehmen zugänglich gemacht werden. Bei Bedarf werden daraus Teams gebildet, die sich hervorragend für z. B. Troubleshooter-Aufgaben oder Coachings eignen und so die internen Ressourcen optimal nutzen.

Die Vorteile des Wissenstransfers

  • Die Problemlösungen sind erprobt, d.h. es muss kein Lehrgeld bezahlt werden!
  • Das Know-how vergrößert sich und bleibt im Unternehmen!
  • Durch kürzere Entwicklungsphasen und schnellere Reaktionszeit auf Veränderungen am Markt wird ein Innovationsvorsprung erarbeitet!
  • Der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter wird größer!
  • Die Zusammenarbeit zwischen den Standorten bzw. Bereichen verbessert sich!

Gründe für stockenden Wissenstransfer

  • Wertvolle Erfahrungen aus komplexen Projekten werden viel zu selten konzernübergreifend analysiert und genutzt. Das über Jahre entwickelte Know-how einzelner Höchstleister wird nicht weitergegeben.
  • Fehlende Anerkennung fördert den Abgang von Höchstleistern. Wissen und Können fließen so ab, bevor es weitergegeben werden kann.
  • An entscheidenden Stellen fehlt das „Meister-Lehrling-Prinzip“, d.h. die Weitergabe von Know-how und das Üben neuer Fähigkeiten.
  • Viele Mitarbeiter verlassen sich bei ihren Recherchen auf Wikipedia und verwechseln diese schnell abrufbaren Informationen mit wirklichem Wissen und Können.
  • Nur wenige der Spezialisten sind auch in der Lage, dieses Spezialwissen an andere zu vermitteln. Ein exzellenter Golfprofi ist noch lange kein guter Golftrainer!
  • Vorstände und andere Führungskräfte sind oft überfordert und haben keine Zeit, Kompetenzteams zu gründen und so den Wissenstransfer zu aktivieren.
  • Die Halbwertszeit von Führungskräften in Unternehmen ist oft zu kurz, um ihre Kompetenzen zu erkennen und voll zu nutzen.
  • Überzogene Ordnungsvorschriften ersticken Kreativität und Einsatzbereitschaft im Keim.
  • Veränderungen treffen bei unzureichender Kommunikation auf Widerstand.
  • Fehlende Bereitschaft zu transdisziplinärer Arbeit.
  • Homeoffices verhindern den internen Wissenstransfer.
  • Wissensdatenbanken werden nicht entwickelt bzw. sind veraltet.
  • Fehlendes internes Marketing. Es braucht ein fachspezifisches Who’s who der Höchstleister im Konzern.

Wie nutzt man Synergien?

  1. Identifikation von Höchstleistern

  2. Die Vorreiter-Abteilungen beim Kompetenztransfer sind in vielen Unternehmen der Einkauf, das Controlling und die EDV. Aber wo sind all die anderen Führungskräfte, die den internen Austausch von Erfahrungswerten vorantreiben? Nur so können Synergien genutzt werden.

    Bei unseren Effizienzsteigerungsprojekten (ESP) entdecken wir durch die Einbindung von motivierten Projektleitern und deren Teammitglieder die echten Profis. Mithilfe unserer Moderation und unseren Coachings werden Persönlichkeit und Fähigkeiten eines Mitarbeiters deutlich. So dient ein ESP auch als Assessment-Center.

    Oftmals sind es soft skills, die die Nutzung von Synergien erleichtern. Interkulturelle Mitarbeiter, die mit zwei oder mehr Muttersprachen und Mentalitäten bekannt sind, sind eine große Hilfe bei der Kommunikation und beschleunigen so den Wissenstransfer in international aufgestellten Unternehmen enorm.

  3. Organisation von Kompetenzteams

  4. Kompetenzteams sind so etwas wie Spezialeinheiten und es soll eine Ehre sein, so einer Einheit anzugehören. Die Bildung dieses elitären Zirkels vermittelt intern Anerkennung und ist Motivation zugleich.

    Ein hilfreiches Instrument, das vorhandene Spezialwissen zu nutzen, ist die Erstellung einer Datenbank oder Broschüre mit dem Who’s who der Unternehmensspezialisten. Die besonderen Fähigkeiten der Höchstleister sind dort mit Referenzprojekten belegt, so können Kompetenzteams schnell gebildet werden und sind für den ganzen Konzern zugänglich.

    Die konkreten Problemstellungen bestimmen die qualitative Zusammensetzung und die Kapazität eines Kompetenzteams. Aus verschiedenen Standorten werden die Besten rekrutiert und arbeiten problem- bzw. lösungsorientiert alleine oder in Teams. Die Leiter der Spezialeinheiten stimmen sich über die Möglichkeiten und Ziele mit der Geschäftsführung und untereinander ab.

    Zu Klärung von Spezialfragen z. B. juristischer oder länderspezifischer Natur können externe Berater zu Rate gezogen werden.

  5. Aufgaben von Kompetenzteams

  6. Höchstleister besitzen außergewöhnliches Fachwissen, können autonom beurteilen und handeln erfahren. Sie haben außerdem den Antrieb, an neuen Ideen, Optimierungen und Weiterbildung zu arbeiten. Dies muss man nutzen!

    Vor allem diese Mitarbeiter sind besonders geeignet für Troubleshooter-Einsätze. Sie fungieren als Mentor, Motivationscoach, Ausbildner, Berater und Entwickler und sind hervorragend geeignet als Projektleiter bei z. B. Prozessoptimierungen, Verlagerung von Produktionen, Neugründungen, Kooperationen und F&E-Projekten.

  7. Kooperationen und Zukauf

  8. Qualifikationsengpässe im eigenen Unternehmen bedingen eine starke Abhängigkeit von den „Stars“ im Betrieb. Daher muss rechtzeitig recherchiert werden, welche Leistungen durch Kooperation, z. B. mit Universitäten, oder Zukauf abgedeckt werden können. Dieser Prozess muss lange vor einem Ernstfall abgeschlossen sein, damit die externen Spezialisten kurzfristig eingesetzt werden können.

    Partnerschaften können genutzt werden, um relativ risikoarm zu wachsen, Märkte und die Produktpalette auszubauen. All das, ohne selbst investieren zu müssen und bei garantierter Qualität! Umgekehrt kann die Fachunterstützung des Partners vielleicht  über eine Preissenkung abgegolten werden.

    Ein hervorragendes Beispiel für das optimale Nutzen von Kooperationen und Synergien ist die Automobilindustrie. Unternehmen kaufen dort für die Herstellung von Autos international Kompetenzen ein. Die eigenen Schwerpunkte konzentrieren sich lediglich auf strategische Ausrichtung, den Einkauf, Zertifizierung der Zulieferer, Engineering, Design und die Automatisierung der Fahrzeugmontage. Tatsächlich schafft es diese Branche, die Kompetenz und Qualität der Partner kontinuierlich zu verbessern – zum eigenen Nutzen.


 Quintessens

  • An der Peripherie wird ohne Direktiven aus den Konzernzentralen, Spezialwissen   praxisorientiert, professionell und schnell entwickelt.
  • Ein erfolgreiches Geschäftsmodell nutzt die Fähigkeiten von Höchstleistern durch Synergien für das gesamte Unternehmen.
  • Durch Bildung von interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzteams werden schnell umsetzbare und wirksame Effizienzsteigerungen gefördert.
  • Qualifikationsengpässe bedingen eine starke Abhängigkeit von den „Stars“ des Unternehmens. Wer rechtzeitig Kooperationen eingeht, kann im Ernstfall auf externe Unterstützung zugreifen.
  • Kompetenzteams sind die Spezialeinheiten eines Unternehmens und es ist eine Ehre, so einer Einheit anzugehören. Die Bildung eines elitären Zirkels vermittelt intern Anerkennung und ist Motivation zugleich.