Digitalisierung von Unternehmen – Chancen und Risiken

Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, Internationalisierung und erhöhter Wettbewerb stellen Unternehmen und Organisationen heute vor große Herausforderungen. In gravierenden Änderungsprozessen werden traditionelle Grenzen aufgelöst und durch virtuelle Netzwerke ersetzt.

Industrie 4.0

Im Bereich der Industrie werden die aktuellen Veränderungen durch die Informationstechnologien häufig mit dem Schlagwort „Industrie 4.0“ beleuchtet. Dies benennt die Chancen und Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung und der immer umfassenderen Vernetzung der Arbeitsprozesse – auch mit externen Partnern. Die Digitalisierung von technischen Systemen, Prozessen und Organisationen unterstützt Mitarbeiter in einem immer höheren Maß, doch die Ansprüche an die Führungskompetenzen des Managements werden dadurch nicht geringer. Gerade wegen der enormen Bedeutung der Informatik in der Arbeitswelt und der damit einhergehenden steigenden Spezialisierung wandelt sich die Eigenverantwortung von Kollegen und Mitarbeitern. Die Führungsebene ist hier mehr denn je gefordert, Strukturen neu zu gestalten und gezielt Hierarchien anzupassen.

Die vermeintlich perfekten EDV- Programme

Führung erfolgt immer häufiger ausschließlich über EDV-basierte Auswertungen und Statistiken. Die persönliche, konstruktive Auseinandersetzung mit Kollegen oder Mitarbeitern kommt viel  zu spät oder erfolgt erst gar nicht. Sie wird durch digitale Ordnungssysteme ersetzt, die nur auf Daten und Kennzahlen zurückgreifen. Treten „Schnittstellen-Probleme“ mit den Aktivitäten von Nachbarabteilungen oder Kollegen auf, wird versucht, diese durch komplexe und teure Programme zu regeln. Diese sollen das selbstständige Problemlösen übernehmen und durch fest standardisierte Prozesse ersetzen. Die erwarteten Verbesserungen treten in der Regel allerdings nicht ein. Schnelle und effektive Lösungen werden durch aufwendig zu pflegende Systeme und Listen verzögert. Unpraktische, erdrückende Regeln und Richtlinien verursachen so bei vielen „systemgesteuerten“ Mitarbeitern eine Verwaltungs- und Rechtfertigungsmentalität, welche gute Zusammenarbeit und unternehmerisches Handeln verhindert.

Zudem fördert die den EDV-Programmen eigene Struktur klarer Abgrenzungen, Hierarchien und Befehlsstrukturen eine dementsprechende Denk- und Arbeitsweise in der bei den Mitarbeitern. Die Konsequenzen sind „Dienst nach Vorschrift“ und Abteilungsdenken, das akribische Befolgen von Richtlinien und Prozessordnungen, welches nicht nur die Kreativität der Führung einschränkt, sondern auch die positive Unternehmensentwicklung verhindert. „Hierzu kann ich nichts sagen!Dafür bin ich nicht zuständig!Das ist Sache der Fachabteilung oder meines Kollegen! sind typische Aussagen von Mitarbeitern und Führungskräften, selbst von jenen, welche die Lösung des Problems schon „in der Tasche“ haben. Es entwickelt sich eine Beamten-Mentalität des Verwaltens und des Kontrollierens.

Mit erbärmlichen Konsequenzen für die Motivation der Mitarbeiter und damit den Erfolg des Unternehmens: Wenn Regeln und Kontrollwahn zur Verzögerung oder gar Verhinderung von wichtigen und schnellen Entscheidungen führen, ist es nicht verwunderlich, dass Fortschritte ausbleiben und die Führungskultur Schaden nimmt. Jede Formalität oder Richtlinie ist kein Selbstzweck, sondern nur hilfreich, wenn sie auch schnell verstanden und genutzt werden kann. Wenn dem nicht so ist, muss sie überarbeitet oder verworfen werden. Unsinnige oder nicht verständliche Ordnungsprinzipien per Dekret durchzusetzen, konterkariert erfolgreiche Arbeit.

„Das war gar nicht ich!“

Der Nachweis und die Lösung eines nachgewiesenen Problems liegen zwar nah beieinander, erfordern jedoch deutlich voneinander unterschiedene Arbeitsweisen. Auch hier bewirkt die EDV eine Veränderung der Rechtfertigungsmöglichkeiten. Einige Mitarbeiter verstehen sehr schnell, dass es EDV -Programme bei cleverer Nutzung leicht machen, sich abzusichern und anderen die Schuld nachzuzuweisen. Hier gilt der Satz: „Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast“. Mit scheinbaren Nachweisen und dem Verweis „Diese Information habe ich nie erhalten“ versuchen Mitarbeiter eher sich selbst zu schützen, als das Problem zu bewältigen. Insbesondere bei komplexen Sachfragen oder tatsächlich aufgetretenen Fehlern wird viel zu viel Energie in Schuldzuweisungen statt in die Lösungsfindung investiert. Absicherungsmechanismen z.B. durch eine Flut von Emails lösen Verantwortungsbewusstsein ab; Zertifizierungen und Richtlinien dienen als Ersatz für die schnelle Umsetzung oder für die erforderliche Kreativität zur Lösungsfindung. Persönliches Engagement, Teamgeist und Zusammenhalt, Wertschätzung der Leistungen des Kollegen sowie die Freiheit zu innovativen Ideen bleiben so auf der Strecke. Kollegen zu beschuldigen bzw. ihnen Fehler nachzuweisen bringt Unternehmen nicht weiter und vergiftet das Betriebsklima.

Digitalisierte Mitarbeiterführung

Der alleinige Glaube an die Funktion und den Automatismus von Regelwerken und Anweisungen führt zum Stillstand. Ohne persönliches „Nachfassen“ geht gar nichts! In einer überregulierten und digitalisierten Umgebung versuchen Mitarbeiter von ihren Fehlern oder ihrer Leistungsschwäche abzulenken. Der Spruch „Die Welt ist ein Irrenhaus und hier ist die Zentrale“ wird bisweilen Realität. Wenn Ihnen die Verantwortung übertragen wird ein Unternehmen zu führen, wundern Sie sich nicht, mit welchem Kindergarten sie es manchmal zu tun bekommen! Oft werden Unsummen für Kontroll- und Überwachungsinstrumente ausgegeben, um die  Leistung  von  Mitarbeitern  nachzuweisen, anstatt die Professionalität dieser kostengünstiger offen zu fordern und zu fördern.

Wahre Professionalität in der Mitarbeiterführung heißt, die Bedürfnisse, Fähigkeiten und das Verhalten bzw. Eigenarten anderer im Umgang und in der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen und vermeintliche Widersprüche respektvoll anzunehmen. In einem System, das dem Mitarbeiter nicht das Gefühl vermittelt, etwas wert zu sein, entsteht auch keine leistungsfähige, verantwortungsbewusste und loyale Gemeinschaft. Mitarbeiterführung ist dann erfolgreich, wenn erkannt wird, was der Einzelne tatsächlich kann und will, damit er seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechend gefördert und gefordert werden kann. Dieser Prozess verlangt von den Führungskräften besondere kommunikative und soziale Kompetenz.

Gespräche mit den Mitarbeitern über individuelle Entwicklungsziele und über die Notwendigkeit des Problemlösens im Team haben einen hohen Stellenwert in einer erfolgreichen Mitarbeiterführung. Der Abstand zwischen Führungskräften und Mitarbeitern wird so geringer und die Kommunikation effektiver. Teamarbeit heißt nicht, anderen zuzujubeln, sondern zusammenzuarbeiten und eine ehrliche und konstruktive Reflexion zuzulassen. Eine Besprechung ist erst dann erfolgreich, wenn jemand sagt: „Ich bin oder ich fühle mich für diese Aufgabe verantwortlich“.

Wer sich nicht entwickelt, gehört schnell zum alten Eisen. Wir dürfen uns nicht wundern, wenn Unternehmen mit verstaubten Strukturen zukünftig keine Rolle mehr am Markt spielen. Führungskräfte müssen daher interne Konkurrenzkämpfe vermeiden und stattdessen die Stärken des Unternehmens und der Mitarbeiter ganzheitlich fördern. Dazu kann auch eine ausgewogene, transparente und bedarfsgerechte Digitalisierung einen guten Beitrag leisten. Doch auch hier gilt: „oft ist weniger mehr“!


QUINTESSENZ

Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und die steigende Spezialisierung und Eigenverantwortung steigen auch die Ansprüche an die Führungskompetenzen des Managements.

Über-Digitalisierung führt leicht zum „Dienst nach Vorschrift“ und verhindert dadurch  nicht nur Kreativität und Weiterentwicklung, sondern auch eine positive Unternehmensgestaltung.

Der Glaube an das automatische Funktionieren von Regelwerken und abstrakten Ferndiagnosen ersetzt häufig die persönliche Führung von Mitarbeitern. Ohne persönliches „Nachfassen“ geht aber gar nichts!

Digitalisierung darf den erforderlichen Spielraum zur positiven Unternehmensentwicklung nicht einschränken. Jedes Unternehmen braucht sein eigenes maßgeschneidertes Konzept.

Innovativ sein dürfen und nicht sein müssen ist die Devise eines kreativen Managements, das genau wissen muss, was die Mitarbeiter können und wollen.

Bernhard Kirchhoff

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